O desafio dos líderes envolve utilizar, cada vez mais, os elementos chave da motivação intrínseca: autonomia, domínio e propósito.
Uma pesquisa da Universidade de Harvard revelou que a maioria dos líderes mundiais acabam desmotivando seus funcionários por empregar um estilo de liderança chamado “coercitivo”, caracterizado pela tendência a criticar muito o que está sendo feito de errado e dar poucos elogios (ou nenhum) àquilo que está sendo feito de certo.
Entre os 95 mil líderes de 49 países, cerca de 50% criam climas desmotivadores contra 19% que promovem locais de trabalho de alto desempenho. Já no Brasil, onde foram entrevistados mais de 3 mil gestores, 63% criam um clima desmotivador contra 12% que criam climas que motivam os colaboradores.
Entre os líderes do EMEA (Europa, Oriente Médio e África), 57% estão criando climas desmotivadores. Na Ásia, dois terços (66%) criam climas desmotivadores – o pior desempenho de todo o mundo. Já os líderes norte-americanos são os que criam os ambientes de trabalho mais positivos: menos da metade dos colaboradores (49%) apontam que o clima organizacional é desmotivador.
Em muitos casos, a justificativa, ainda que inconsciente, desses líderes para os seus comportamentos é a crença de que seus funcionários são bem remunerados. Parece que esses gestores agem baseados em modelos mentais que acreditam que “dinheiro traz felicidade” ou que basta remunerar bem para que as pessoas se sintam motivadas.
Notem que essas percepções ou crenças sobre a relação direta entre remuneração e motivação não são processos conscientes. Pelo contrário. Se perguntarmos para esses líderes coercitivos sobre a motivação humana, no nível consciente, eles vão dizer que acreditam na importância do líder como indivíduo agregador e inspirador para fortalecer a motivação da equipe.
Mas, apesar do que dizem acreditar, as suas ações não demonstram essas crenças. Não existe uma relação entre o que falam sobre o tema e a forma como efetivamente lideram seus times. Outro erro de senso comum entre os líderes, e as pessoas em geral, é acreditarem que “sempre” existe uma relação direta entre premiação, ou recompensas extrínsecas, e produtividade.
O escritor Dan Pink, especialista em motivação, apresenta alguns estudos demonstrando exatamente o contrário. Foram realizados alguns experimentos onde as pessoas precisavam realizar tarefas operacionais e manuais, tais como bater pregos ou colocar peças dentro de uma caixa. Quanto mais produzissem, maior seria a recompensa.
Nesses casos, quanto maior a recompensa, maior a produtividade. Todavia, em um outro conjunto de experimentos, as pessoas precisavam realizar tarefas cognitivas que exigiam criatividade e seriam premiadas pela realização das tarefas no menor tempo.
Receberiam prêmios maiores à medida que fossem mais rápidas para encontrar as soluções criativas.
Mas, ao contrário do que se espera pelo senso comum, a premiação, ao invés de estimular o desempenho, teve um efeito contrário. Esses estudos demonstraram que a recompensa extrínseca funciona bem quando existe um objetivo claro e um conjunto de tarefas definidas para se alcançar esse objetivo.
Nesse caso a recompensa estreita o foco e aumenta a concentração.
Mas, quando a tarefa exige cognição ou criatividade, quanto maior a recompensa, menor o resultado. Isso que foi colocado até aqui não desqualifica a importância da motivação extrínseca sobre a produtividade das pessoas. Existem contextos e situações em que as recompensas possuem um enorme efeito motivacional.
O desafio dos líderes é, então, conseguir encontrar a melhor forma de fazer uso das recompensas como elemento motivador. Saber quando e onde usar esse “recurso” motivacional. Mais do que isso, o desafio dos líderes envolve utilizar, cada vez mais, os elementos chave da motivação intrínseca: autonomia, domínio e propósito.
Autonomia, o desejo de direcionar nossas próprias vidas.
Domínio, o desejo de se desenvolver cada vez mais fazendo algo que importa.
Propósito, o desejo de fazer o que fazemos para que sirva a algo maior do que nós mesmos. Em resumo, sair de um modelo passado focado exclusivamente em gerenciamento, para um modelo mais atual de liderança focado na capacidade de desenvolver pessoas capazes de se autogerenciar, se automotivar e se autodirecionar.